疫情又一次开端在各地暴虐，疫情涉及近30个省份。暴虐比冷比较2020年年头新冠疫情的季还经销忽然到访，尽管仍旧有些忧虑，商场商该啥关闭办理也带来了许多的干点不方便，但曩昔零散的疫情疫情让各地身经百战，曩昔两年多的暴虐比冷时刻总算总结了不少经历，防控上也愈加沉着。季还经销

信任要不了多久，商场商该啥这轮疫情也很快会完毕，干点也大有或许是疫情咱们抗疫的最终一战。

面临这波疫情的暴虐比冷反扑，估量对经销商生意也产生了不少的季还经销影响，尽管不会像2020年头那样：库存积压，商场商该啥礼盒滞销，干点出售受阻，处在存亡的边际，但在物流配送，人员访问，出售回转上，仍旧形成不少的妨碍。

疫情暴虐，下降了人员的外出活动，线下动销天然也少了一些，商场也慢了下来。在这样的布景下，经销商们该做点什么？所谓旺季做销量，冷季做商场。比冷季还要“闲”的短期时刻，我觉得能够做做生意规划。

生意规划，每年经销商在年末或年头时都会做，但做的起点，根本上是本年度的总结复盘和下一年度的方案方针，仍是围绕着行将到来的生意做布局。这儿说的“生意规划”相对更虚一点，做3-5年的规划，考虑商贸生意的方向和方式。

疫情已然现已来了，前段时刻经销商们也做了一些应急的预备办法，剩余来就看疫情的管控进展。接下来，拿出几页纸，手握下笔，咱们一起来探究一下商贸生意的或许方向。

找到自己的方位

曩昔经销商在考虑本身生意时，根本把视界放在了上游品牌商身上。但今日咱们换个视角，将生意放在一个城市，不管你是在地级市仍是县级市。根据本身运营的品类，放眼看看自己的商贸生意，处在什么水平？

曩昔咱们总聊这个品牌在当地销量排名榜首，那个品牌排名第二。现在也来看看咱们的生意假如在一个城市，跟同行经销商比照能排名多少位。

为什么要排名？清楚自己的方位。当时商场的竞赛是存量的竞赛，不是做大蛋糕的阶段，而是分割蛋糕的阶段。

门店货架的抢占，不是给这个品牌抢了，就是给那个品牌抢了，而抢占资源的多少，除了跟品牌本身实力和投入有关外，跟背面的经销商也有极大的联系。

清楚自己的方位，以此为坐标，才干规划生意，这是起点。

以往咱们谈商场竞赛，更多的是品牌与品牌之间的竞赛，但事实上，假如将商场竞赛圈定在一个地级城市、县级城市，其实竞赛的主体是经销商与经销商之间的竞赛。

1） 假如你是排名榜首，很棒。但假如与第二名比较是小胜，要继续扩展在该品类的门店占有率，做到两三倍的距离，你才干在门店取得显着的资源歪斜；

假如与第二名比较是大胜，继续维稳是当时要点。一起，由于有了门店的资源歪斜，安排装备也相对不错。

此刻，是否能考虑将安排进行分解，向周边品类扩大，加固本身的门店护城河。

2） 假如你是排名第二或第三，还行。老二或老三的方位，尽管也不错，根底生意有，老迈也干不掉你，本身盈余一般。

此刻，要考虑未来的危险。不跟老迈比规划体量、资源人力，要看运营的功率，尤其是事务功率。

哪些门店奉献多，哪些产品奉献多，哪个事务员奉献多。增加事务功率的背面，实际上是要有一支能打胜仗的事务部队，为今后的生意扩张做预备。

看本品类下是否还有知名品牌的时机？频频触摸。假如时机不多，要么是扩大周边相关联品类，比方纸卫向洗护品类，粮油向调味品类；要么是在该品类下扩大三四线品牌，扩大三四线品牌的中心在于本身是否具有营销推行的才能，门店导购部队等。

3） 假如你是排名第四及以下，留意。此刻，一线头部品牌的资源根本上现已被前三名分割完了，你很难经过品牌取得在门店更多地话语权。最好的方法：要点专心在多个周边品类下的三四线品牌，调集在一起，攻坚城镇或流转小店；

想要在三四线品牌取得赢利，有市占率，就要具有其他知名品牌经销商不具有的才能。这儿的中心才能就是营销推行的才能。什么是营销推行的才能？100个导购员，散布在各个门店，能管好，能出量，能增加。

三线的品牌，做出一线的行销，这就是中心竞赛力。

找到自己所在区域商场的生态位，以此规划本身运营的途径。品类的存量竞赛，不能仅仅看品牌商之间的此消彼长，更要在品牌竞赛之中，让自己更强壮。本身强壮了，品牌天然而然就来了。

清楚零售的趋势

假如不是身处在一线或兴旺的二线城市，线下的零售业态，相对来说仍是比较简单，不会太杂乱。三四线城的零售业态，根本分为三类：

榜首类：本乡零售体系一家独大。比方许昌的胖东来，洛阳的大张超市，衡阳的湘江百货，邯郸的美食林等等。

一家独大的零售体系，往往也是“霸王条款”。即便经销商与门店现在有着深沉的合作联系，但也要实时评价，避免零售门店方针革新，逼迫与厂家直营，生意的根本盘遭到腐蚀。

第二类：本乡零售体系三分全国。这对本地经销商来说，相对是最好的状况。彼此控制，即便门店替换方针条款，也不会自以为是。

第三类：本乡门店群雄割据。这也是对经销商有利的。此刻，检测经销商的门店运营才能，一店一方针，一店一规划。尽管散，但都要做好，不容易。

除了本地零售业态的格式不同外，还要注重连锁体系门店的社区化和生鲜化趋势。

社区化和生鲜化的典型特征是门店越来越小，曩昔干流的是1000㎡以上，而现在新开门店更多的是社区周边，500㎡左右的门店。且快消标品区域在门店的面积占比越来越小，门店单产也在下降，面积更多留给了生鲜品类。

这对经销商而言，过往的货架资源、地堆资源越来越少，由于面积小，促销方式也需求有所改动。曩昔在周末做的试吃路演活动，随时都能够做。但现在限于面积，无法落地履行。一起，由于货架资源削减，门店收购更倾向于爆品、畅销品。对新品越来越不友爱。

尽管这对每个经销商来说，都是相同的应战，但面临应战时，谁能提早规划，把握社区化背面门店的收购需求和KPI导向，有备无患，谁就能在门店社区化过程中取得更多出售。

一切经销商要考虑的不是货架资源多少的问题，而是要考虑货架资源占比巨细的问题。资源再有限，也是能者多得、胜者多得。不要诉苦客观环境的改变，而是要争夺客观环境下有限的资源占比。

当然，上述说的零售门店业态趋势，详细仍是要看品类在各类途径的占比，比方日化休食物类在商超门店占比高，其趋势的重要性显而易见，但假如是饮料酒水品类，首要的途径仍是流转小店。更多注重的是，社区连锁门店的呈现，怎么榜首时刻抢占。

拟定自己的战略

当清楚了自己的方位，了解外部的零售环境后，下一步就是拟定本身的运营方向。过往「新经销」也对经销商的发展趋势做过明晰的方向途径指引。本篇就根据不同品类的视角适作为一些生意趋势延展。

1. 饮料酒水类：

饮料酒水品类，生意的要点在传统流转小店，以夫妻店为主。

经销商生意延展的方向：榜首，周边品类扩大。饮料刚需高频，能够在小店内做到周访问频率。因而，能够考虑引进相对不太高频的品类，比方休食副食、调味酱醋。前期能够以批发分销方式引进品类；

第二，深化餐饮途径。餐饮相对流转小店是一块十分难啃的骨头，但一旦做进去，满足壁垒深。除了啤酒外，假如是做饮品类目，一方面能够考虑做自有品牌，聚集汽水、乳酸菌类目，根据本地的优势，扎根餐饮；另一方面就是惯例饮品，比方乳酸菌、椰汁及其他果汁类目。

2. 休闲食物类：

休闲食物品类很多，对应的途径也相对涣散，传统流转小店、KA卖场、单体大店，还有休食体系门店。由于品类容量满足大，生意的方式也比较多。结合商超的社区化和休食专营店趋势，经销商能够注重本地休食零售业态的散布。

聚集某个单一途径，跨区域运营；聚集某个区域，扩大品类多途径运营都能够。曩昔休食物类的深度分销比较照较弱，有进一步途径精耕的空间，只不过要经过品类的扩大和组合，完成途径精耕下的人力本钱平衡。

3. 日化家杂类：

日化家杂类目曩昔的途径首要聚集在商超类门店，曩昔由于门店销量大，单产高，导致日化家杂类经销商首要是聚集在某一个细分品类中，比方纸卫、口腔、洗衣等，但随着门店社区化的趋势，加上线上对日化品类的冲击，单一品类现已无法平衡本钱开销。

多品类日化的运营是经销商必定要走的方向。别的，曩昔日化在流转中小店的分销掩盖少，注重也较少。曩昔由于大店单产高，中小店容量小、周转慢，一向没有注重，现在经过多品类的组合，将品类调集，进步对中小门店的掩盖和深耕。

4. 调味粮油类：

调味粮油跟日化品类在途径运营上相似。除了经过多品类的组合，完成对中小门店的深耕外，经销商务必要注重三类途径：榜首，连锁门店的社区化、生鲜化。尽管对日化不太友爱，但对调味粮油是友爱的，乃至必定程度上是盈利；

第二，企事业单位团购福利。这类特通途径曩昔经销商注重度比较低，但现在已然成为了一个十分重要的途径，且毛利高，服务少，更多是根据人脉资源进入；

第三，O2O途径。不管是自营如朴朴超市、叮咚买菜，仍是途径如京东到家、美团闪购，以及KA连锁门店的O2O到家事务，这些途径背面的家庭消费场景，天然合适调味粮油品类。由于疫情的影响，这类途径的增加十分迅猛，需求独立部队跟进。

以上就是不同品类的经销商运营方向，限于篇幅，仅仅提出了一些结构方向。仍是回归到前文所说，曩昔的经销商仅仅将生意的锚点放在品牌上，想着怎么完成任务，达到目标。

但作为一个独立的商业个别，经销商要充分考虑本身所在区域城市的方位，实力巨细，以及下流零售业态的改变。一起，结合本身的中心才能，以及外部的商场时机，仔仔细细地规划本身的运营发展规划，而不是局限于某一个品牌、某一个途径。

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作者：袁来